考核激励：让绩效管理不再流产

　　企业推行绩效管理时，流产的*大原因有两点：
　　*点：HR很难摆正自己在绩效管理中该扮演的角色。
　　不同的企业，存在着行业、业务模式、管理基础、组织文化等差异，其中，影响与决定HR找到正确的角色定位的关键还是老板以及管理层对绩效管理推行的整个过程的认知与理念。由此就注定了企业中的HR们需要扮演不同角色来推动公司绩效管理的各个环节工作。生旦净末丑，HR们在不同的企业甚至同一个企业绩效管理的不同环节都可能扮演过。但必须注意的是：以下两种角色不是到万不得已的时候，千万别去演，否则一演准穿帮。
　　*种角色是“奶妈”，HR在这个错误角色中的戏分有：为了解决考核中存在的问题，未经用人部门同意直接插手其他部门内部事务或者担当起协调跨部门矛盾的工作，甚至是天天做跟屁虫跟在业务部门催作业：绩效计划、绩效面谈等等。
　　第二种角色是“家长”，对应的台词或者动作戏分如下：直接出具考核制度、方案等或者干脆直接设计考核相关的内容(如定指标、定权重、定目标或者评价标准)、又或者未经同意给别各部门设计了一个绩效管理的小流程甚至表格等等。
　　举个例子说明这两种角色的后果：某公司是以KPI进行绩效考核，HR发现提供考核数据的第三方人员不能熟练运用excel，导致无法快速、准确地提供考核数据。于是HR做了三件事：
　　1、向第三方人员所属的部门上司提出了建议：你们部门excel现在有问题，可以考虑提出培训。
　　2、直接给第三方人员设计好excel函数、表格，并要求他们使用；
　　3、在绩效考核会议上直接向公司领导说明了目前第三方人员excel技能需要进一步提高。
　　做了这三件事的结果呢：
　　1、第三方数据统计员并没有接受他们设计的好的表格及寒暑，数据统计仍然不能做到及时、准确；
　　2、第三方数据统计人员的上司开始以各种理由比如目前部门工作量比较大等借口推托绩效考核数据统计的工作
　　3、考核体系整体开始出现不能顺畅运作的现象。
　　在这个案例中，HR有很强烈的成就动机(就是一心想把事情做好的内驱力)，为了解决考核过程中遇到的问题，他做的*件事是对的。但后面两个关键事件而呈现出来的行为存在很大的问题：
　　*个问题：关键事件二中“直接给第三方人员设计好excel函数、表格，并要求他们使用”反映出HR影响技巧不恰当：HR设计的东西别人不一定接受，更别提要求对方强制的去使用了。就算是表格或者函数需要修改，也是需要第三方人员的上司去组织实施，千万别做“奶妈”，否则奶了孩子还要受委屈。
　　第二个问题：“在绩效考核会议上直接向公司领导说明了目前第三方人员excel技能需要进一步提高”反映出沟通方式不当，有涉嫌给同级部门打小报告之嫌疑。只有“家长”才能指责自家“小孩”的过失，显然HR在组织绩效考核时和第三方的数据统计部门是协作同级的关系，HR不是第三方统计部门的“家长”。
　　所以，案例中的HR虽然很努力地做了很多事情，但结果却是越来越糟糕，*后导致整个考核体系都不能顺畅运作。究其因，是因为HR自己挑了一个自己演不好的角色：在关键事件二中HR把自己弄成“奶妈”，主动替人分忧，但却忽略了职场上基本的游戏规则；在关键事件三中，HR又把自己演成“家长”，，越俎代庖干涉别个部门负责人的职责与权力是很容易让别人误会你做事的动机的——你是不是我作为部门主管连自己团队的excel技能高低都不知道？
　　引起绩效管理流产的第二个原因是，HR们没把握清楚在整个绩效管理流程中的众多环节里分工的原则。
　　目前，我们容易看到的流产现象就是：HR们在公司弄了一个绩效管理制度来指导大家操作从绩效计划、辅导到绩效信息收集、考评，再到绩效反馈与面谈。而事实上绩效管理流程中的每个环节都必须由不同的责任人承担不同的职责才能推动企业整个绩效管理体系的流转，通常一个长篇大论的制度文件在开篇就会有“目的、适用范围、职责与分工”这样的描述，这样的制度很明显不能支撑一个复杂而又多变与漫长的企业绩效管理体系，真正与体系适应的东西应该是分段的、类似于生产企业的流水线按照生产工艺流程来编制不同工序的SOP。但是注意如果真要把后一种想法在企业中落地，制度文件的编写的工作量也是*的大。原因在于不同企业不同部门都不能采用统一的sop来标准化作业生产，举个例子行政部的绩效管理流程中各环节的操作和营销部门肯定不一样，那对应的制度文件肯定要分开编写。
　　所以，HR们在推行绩效管理时，不若把握绩效管理流程各关键点的分工原则，通过恰当的分工来自己抓重点、别人整要点协同保证整个绩效管理体系正常的流转。
　　以下为绩效管理各流程关键点上的分工原则：

绩效考核

　　针对上述分工原则，我们举两个案例进行说明：
　　案例一：
　　某生产公司对车间主任考核成品抽检合格率(此指标按每批次成品发货抽检的数量合格率来计算)时，因为客户要求特别严格，所以每批发货都会被客户检查出问题，然后责令该批次全部返工，结果车间主任在完成这个指标时，每个月都为零分。
　　针对这个指标设计的不合理，HR提出了两个建议：
　　1、降低该指标评价基准，基准确定在多少合理需要根据历史数据重新测算，此工作量比较大，需要品质部门提供历史数据进行分析测算；
　　2、变更指标。用成品抽检合格提升率来取代，根据目前成品抽检合格率的实际水平，设定后续每月提升改进的比例，比如为1%-5%，这个工作量比较小，应该可以实施。
　　但该建议经公司考核委员会评审后，均被否决，否决的原因也是很简单，生产经理认为：
　　1、目前车间主任达成不了成品抽检合格率的较多原因是因为产品设计、工程模的缺陷造成，也就是说引起品质不良的较多原因在于设计和工程部，而不是生产车间；
　　2、所以后续对此指标考核时，只需要增加判定引起批次不合格原因的责任界定即可，如果经过责任界定是工程部或研发部引起的，则该批次不良不计入车间主任的考核。
　　以上案例说明以下四个考核流程中的分工原则：
　　1、指标的设计或者变更只有被考核人及其上司是*清楚的；
　　2、在指标目标值或评价基准设定方面也是被考核人及其上司*清楚的；
　　3、KPI考核是需要规范数据统计的，这个HR可以大力去做；
　　4、绩效反馈也只有被考核人及其上司去共同进行，HR不一定能够发现原因的。
　　案例二：
　　举例，某车间主任浮动薪酬为4000元，考虑到目前产品品质问题较多，故其考核指标及权重分别为品质类指标35%、成本类20%、安全类10%、交期15%、员工管理类20%。一般的公司都会这样去核算实际所得的浮动奖金：(指标实际得分/100)*4000元，如此计算就会发现如果一个车间主任品质指标改善明显并已经超出目标很多，但因为其他指标的分不理想而使整个指标实际得分偏低，如此他努力地响应公司改善品质的战略要求，但他的这种行为可能因为总体得分偏低反而得不到实质性的激励，这和绩效考核倡导的个人行为与组织要求保持一致的目的是相反的。
　　正确的做法是：4000元浮动薪酬分解成品质指标完成的奖励基数：4000*35%，成本类：4000*20%……，这样的激励才能和公司的考核保持节拍一致，从而促使员工和组织行为更加一致。
　　记住，考核啥就要激励啥，是指当确认考核工资即浮动薪酬后，应该根据考核指标的权重，将浮薪分别分配成对应的指标激励基数，也就是说要设置好单个关键指标的奖金,从而防止单个非常*的行为未能得到及时的激励和表扬。只有考核没有一一对应的激励很难提升被考核人的积极性的。
　　从绩效管理流程中的关键点分工原则可知企业绩效体系的建立与完善受制于各级管理者能力，绩效管理的目的也是为了提升个人和组织绩效，只有当管理者及员工的能力提升以后，这个目的才能实现，所以可以这样理解，企业推行绩效管理时必须通过绩效辅导、绩效分析与改进来促进员工及管理者的能力提升才能真正提升个人及组织的绩效。绩效管理是企业人力资源管理的核心。