企业兴衰CEO“命系一身”？ 战略比领导人更重要

　　*化工机械网讯：现代企业发展历史告诉我们，相比*个人能力的高下，选择怎样的发展战略、所处产业的成长周期、企业自身的发展阶段，这三大因素对企业兴衰的影响更大
　　领导力和很多因素相关。首先，领导力与战略有关。乔布斯每次离开苹果公司，股价都跌。苹果股价跌，反映资本市场担心没有了乔布斯，苹果能否坚持以往的成功战略。从这点看，战略比领导人更加重要。
　　其次，领导力与产业周期相关，产业本身是否有生命力？对企业发展很重要。
　　第三，领导力和企业的生命周期有关。现在我们讨论的企业，大都属于企业成长期，或刚刚进入企业的成熟期初期，或是有进入成熟期的可能。如果一个企业的生命周期处在成长期，那么企业*的作用就非常重要，因为他们是企业的战略制定者。
　　CEO与企业、尤其是那些明星CEO与企业的关系，就像一场万人瞩目的豪门婚姻。如何让这场婚姻美满幸福？CEO的自身素质、董事会的战略眼光、所处行业的成长周期、企业的外部环境、CEO个性与企业的匹配度、“传宗接代”的方式……一个都不能少。本期“管理学者圆桌谈”的话题，就从不久前苹果CEO乔布斯因病隐退以及雅虎CEO巴茨的闪电离职说起，谈谈企业命运与它的*之间的关系。
　　圆桌嘉宾：胡建绩复旦大学管理学院产业经济学系教授
　　余光胜复旦大学管理学院产业经济学系副教授
　　徐笑君复旦大学管理学院企业管理系副教授
　　主持人本报记者徐晶卉
　　股价大波动是谁惹的祸
　　记者：8月24日，苹果CEO乔布斯辞职，苹果公司股价立即下挫6个百分点；9月7日，雅虎CEO卡罗尔・巴茨离职，雅虎股价逆势大涨7%。一涨一跌之间，同为CEO，境遇大不同。这是为什么？
　　余光胜：对于一家正常运作的公司来说，一般不会因为一人一事的变化导致业绩(股价)出现大幅波动。公司股价上下起伏，除了战略、产业生命周期之外，还与公司治理有很大关系，涉及到内部治理和外部治理。内部治理，主要依靠股东大会、董事会、监事会、执行层等机构。有效的公司治理不仅仅靠内部，还与外部治理息息相关，如资本市场、企业家市场、中介机构等。在美国这样的成熟市场，外部治理更加有效率，业绩一有风吹草动，完全可以通过外部治理的影响传递到内部治理中。而作为股东，内部治理无非两个手段，一是投票，二是退出。业绩不行了，股东就会按耐不住。加上美国的市场机制灵活，所有者广泛，小股民多，另外还有一些重大的机构投资者，股民通过购买基金来支撑基金公司，基金公司再为委托人做投资，大型基金公司的投资动机和小股民不同，小股民一看业绩不行了就会抛售；而机构投资者占有比较多的股份，全身而退不容易，所以会有非常强烈的动机来干预，给董事会施加压力，对企业采取强制整改措施。一言以蔽之，都是业绩惹的祸。美国从上世纪90年代初就频繁发生类似事件，背后的原因，就是业绩。*人喜欢说“实践是检验真理的*标准”，但在企业，则是“业绩是检验管理的*标准”，一切由数字说话。从相关数据来看，苹果公司在乔布斯在任时期业绩上升很快，今年8月份，总市值登上了**的宝座。而巴茨领导雅虎公司则恰恰相反，股价连续三年累计下降30%，今年已经累计下降10%。出现这一情况背后，是资本逐利的结果，这在成熟的资本市场上非常正常。不过需要指出的是，股价在短期内的迅速上升和下降，与公司的实际运营没有多少关系，因为短期的非正常波动，一般是受到投资者短期逐利情绪的影响，过分的恐慌、过分的兴奋，将这样的行为放大，就会导致这种情况。股市的价格，要从相对长期的眼光来看，如果延长到半年来看，股价是否会恢复到原来的位置上？
　　徐笑君：巴茨和乔布斯完全是两种类型的人，乔布斯是创业者，有激情，强调创新，善于制造“破坏”和“混乱”；巴茨是职业经理人，是管理者，善于建立秩序，让公司以*小的代价取得*大的绩效，她能力很强，但缺少企业家自主创业的激情。
　　雅虎重要的问题是没有战略，苹果一向强调产品创新战略，*整个行业的技术发展趋势。乔布斯下来了，蒂姆・库克上去后，股价下降就是对企业发展预期产生了怀疑，对下一代要推出什么产品的能力持怀疑态度。
　　战略选择，成长周期，发展阶段
　　记者：如何看待*与企业发展之间的关系？
　　胡建绩：领导力和很多因素相关。首先，领导力与战略有关。乔布斯和巴茨的情况很不同。乔布斯是创业者，人们对他的评价等同于“苹果奇迹”，乔布斯在苹果发展历程中几起几落，每次离开公司，股价都跌，这说明资本市场对乔布斯的肯定。苹果在乔布斯的领导下坚持创新战略，才有了今天全球市值*的成绩，从这个角度上说，苹果的战略思想是一贯的。正好乔布斯代表了战略，所以苹果股价跌，反映资本市场担心没有了乔布斯，苹果能否坚持以往的成功战略。
　　巴茨是一个职业经理人，我认为雅虎目前的状态不仅是巴茨个人的问题，而是公司的战略不清楚。雅虎虽然搞搜索，但定位不清，变化较大，巴茨是第4任被炒的CEO，股价持续下跌，不仅是市场对巴茨的否定，也是对雅虎战略不稳定的疑虑。股东希望炒掉了她，战略会有所调整，所以股价反而升了。从这点看，战略比领导人更加重要。
　　第二，领导力与产业相关。产业本身是否有生命力，对企业发展很重要。乔布斯的思路是：如果行业发展很好，就要坚持做下去；如果这个行业已经进入衰退，就赶快走，另谋生路。苹果和雅虎虽然同属于新兴产业，但也要区分它们是否都属于第五个长周期的主导产业，这就是所谓“长周期理论”。“长周期理论”认为经济是以大致50到60年的一个波动周期发展的，目前*经济已经历了4个长周期，正在进入第五个长周期，第五个长周期的核心特征，就是数字化。
　　需要指出的是，以往研究长周期的人，一般都围绕GDP等经济数据来描述，但经济长周期的背后是产业长周期，所以正确的观察角度，应该以主导产业群的兴衰来判断。第五个产业长周期主导产业群的主要构成是什么？目前还不*清楚。从产业角度说，雅虎和苹果都不是第五个长周期的主导产业，而属于所谓的“前设置性产业”，各自代表着两个不同的产业发展方向：雅虎的搜索功能主要是服务，苹果则以制造业工具作为发展基础。不同的产业方向，发展难度各有不同。
　　第三，领导力和企业的生命周期有关。现在我们讨论的企业，大都属于企业成长期，或刚刚进入企业的成熟期初期，或是有进入成熟期的可能。如果一个企业的生命周期处在成长期，那么企业*的作用就非常重要，因为他们是企业的战略制定者。比如巨人集团的史玉柱，不管他有多少缺点，他的意志、毅力、个人魅力，都会给企业带来极大的凝聚力。如果领导层结构又比较合理，就有可能取得巨大成功。而如果企业在成长期时无法形成一个核心领导，其它员工的能力再强，也只能是消耗能量。生命周期处于成长期的企业，都有这个共性。不过，当企业已进入成熟期，那么核心领导的个人魅力作用，就没有那么明显了，因为此时企业依靠的已不是核心领导一个人的决策力和执行力，而是靠整个组织的共同决策力和执行力。
　　记者：作为一个成功的企业高层，应该具备哪些必要的素质？
　　徐笑君：受金融危机影响，目前企业的外部大环境不算理想，但还是有一些企业发展得很好，这与企业领导人的素质有关。
　　*的领导人能够带领企业突破外部环境的束缚和包围，走出困境迈向成功。企业*素质包含的内容很多，它就像一个冰山，有些靠近水面或者水面以上的部分，是我们能够感知到的，我们称之为“能力”，如创新能力、沟通能力等，它是指向某一种行为的，这种行为背后还有很多深层次的特质，如“个性特征”。以乔布斯为例，偏执是他的一个重要个性特征。除此之外还有抱负、理想、内驱力等素质。乔布斯的人生经历了一波三折，例如苹果前期的产品市场表现欠佳，他被赶出自己创立的公司，当时外界普遍认为他固执、能力差，但是他承受住了重重打击和压力。他能一路走来，是因为有着强烈的内驱力、远大抱负。乔布斯一直坚持“以微小改变*”的理想，产品创新力臻*，甚至对细节的追求到了偏执的程度，所以他推出的产品例如iPod、iPhone、iPad，不仅受到了消费者的喜爱，而且*着这个行业的技术发展方向。
　　记者：如何才能更好地发挥领导力？
　　胡建绩：领导力只有与企业发展需要相匹配，才能真正发挥力量。领导力有两个层面，*层面是个人能力，第二层面是管理层的结构所反映出的整体能力。人有“五商”：智商、情商、财商、技商、谋商。这五商可用*的“五行”理论来看待分析，谁生谁，谁克谁，该怎么结合，很有讲究。集体管理层也是如此，我们将它分成智商型、情商型、财商型、技商型、谋商型的领导组织，这个组织*缺的是什么？如果当时企业*需要谋商型的领导组织结构，就应该是吸纳谋商型的领导人。打个比方，刘备三结义后，*缺的是什么？刘备的“三结义”组合属于情商型组织，三人的技商又很高，*缺的是谋商和智商，所以必须三请诸葛亮。再举巴茨的例子，据说马云有次去雅虎总部时，巴茨曾在阿里巴巴管理层前与马云发生激烈争执，在企业需要凝聚力时，巴茨这么做令人无法理解，未免情商太低，显示的是她的领导力与企业发展需求的匹配度不高。所以说，*的领导团队，“五商”一个都不能少，不能有短板。企业则需要根据目前发展需要，选择*匹配的候选领导人。再讲得长远一些，企业启动期至成长期，再进入成熟期，所需要的管理人才也完全不同，这就是领导人与领导群结构与企业发展需求相匹配的问题。
　　余光胜：要发挥领导力，牵涉到代理问题和能力问题。在内部治理中，公司治理是否能建立一套良好的委托代理机制，进行适当的激励、监管、约束，对激发领导力很重要。说到底，这是态度问题――*是否有机会主义行为。在现代研究来看，公司治理理论中除了“代理成本理论”，还有个“管家理论”，强调人有上进心，所谓的机会主义实际上只是“情境依存”的机会主义。一个CEO或经理人在刚刚上任时，有一份事业心在支持他，很少会有机会主义行为；如果是已经在公司中做久了的CEO，江山打稳了，各方面理顺了，机会主义的动机和行为，就容易滋生。因此，CEO有没有机会主义行为，与其所在的管理生命周期阶段有关。
　　徐笑君：不同公司，CEO做的事情不同。巴茨不是创业者，只是一个管理者，更多是做内部运营的工作，乔布斯的继任者蒂姆・库克与巴茨属于同一类型。蒂姆・库克是天才运营家，但不是天才创业者。与巴茨不同的是，蒂姆・库克在苹果待了很多年，并进入了苹果公司的“继任者计划”，乔布斯花了很多的精力去培养考察他。苹果公司还有一个很重要的战略――产品挑选人战略，一家公司三年后要做怎样的产品，比设计产品本身更加重要。乔布斯这十年的成功，正是准确选择了被消费者喜爱的产品，这来自他对于行业的洞察力，这对企业是*重要的。遗憾的是，职业经理人一般很难有这样的洞察力。当然，乔布斯也有缺点，他是一个糟糕的运营者，公司运营成本很大，蒂姆・库克上台后，就把运营成本降了下来，把公司变得有条不紊。乔布斯和蒂姆・库克在素质方面，具有很好的互补性。
　　记者：我国企业中，*与企业命运之间的关系如何？
　　徐笑君：*企业对企业家的依赖，比西方企业更胜，原因有几个。首先，*企业家、尤其是民营企业家的能力很强，从创业开始，一直带领着企业从小到大、由弱而强。企业家始终作为企业的核心存在。有一句老话叫“大树底下难长草”，它形象地刻画了*民营企业现状。企业家能力太强了，手下的人失去了做事的机会和信心，也丧失了成长的机会。
　　其次，*缺乏西方社会成熟的继任者计划。*企业家，尤其是民营企业家多数会选择“子承父业”的模式，然而等待下一代成长起来需要时间，企业发展此时就会有段“真空期”，更别说下一代可能没兴趣或没能力子承父业。而成熟企业的继任者计划，会在上一任企业领导人在职期间，就在企业内部培养继任者，这与继任者是否是企业的家族成员并无关系。例如，通用电气之所以基业长青，关键原因之一是有一个有效的接班人选拔机制。通用电气有一个叫作串联式评估的CEO候选人评估工具。人力资源主管会对公司选出的20-25名有可能成为CEO的候选人，进行组织内外的全方位调查，包括360度评估、背景调查、与候选人的老板、直接下属、客户和同事面谈等，*终形成一份报告。这份报告描述了被考察人在过去几十年的工作和发展情况、优点和需改进的地方。杰克・韦尔奇就是通过这种方法从公司内部选拔出来的。通用电气的每一位继任者都要求突破前任的做法，而每位领导人的责任之一，就是挑选出那个能正确变革的继承人。
　　第三，职业经理人市场在国外比较成熟，而在国内还不完善。如何对职业经理人进行选拔、评价、激励和监督，我们也缺乏经验。许多民营企业尝试招聘职业经理人来管理公司，但很多以失败告终，职业经理人的离职率非常高。这里一个主要原因，是企业家对职业经理人缺乏信任，企业家不敢放权给职业经理人，那么后者也就很难做出业绩，业绩表现不好就只能走人了。
　　轻易“换帅”风险巨大
　　记者：领导力与企业可持续发展之间有什么关系？
　　胡建绩：要让企业可持续发展，领导人应该试图回答这样一个问题：“怎样使企业更加成熟？”这包括两个方面。一方面，组织机构需更加完善，从依靠个人领导变成由组织来分散执行的机构形式。不同阶段领导人的作用是不同的，企业发展早期靠的是个人魅力，领导人不仅是战略的制定者，而且往往是该战略的主要推动者；中后期靠的就是文化，在成长期的后期，就应使企业成熟起来，战略的执行逐渐应由成熟的组织来执行；只有到了成熟期的企业，才能完全依靠企业文化来执行战略，如松下这样的企业。
　　企业是否能进一步迈向成熟，首先要靠组织结构的完善，在此基础上依靠好的企业继任人的领导。如果乔布斯的继任人能在一段时间内给人以信心，苹果股票还会恢复上升；而在雅虎，继任人需要进行创新，实施更有发展希望的企业战略，股票才会真正重回上升通道。
　　徐笑君：在国外，企业很早会建立“继任者计划”，内部人才的选拔和培养，比聘请外部职业经理人的风险更小，磨合期更短，产生的冲突更少。
　　一般来说，更换CEO有几种情况：一种是年龄到了或任期到了，另一种情况则是业绩不好要紧迫换人，后一种情况下更换CEO风险更大。因为挑选者从外面找职业经理人花费的时间更少，识别职业经理人是否适合公司的难度更大，如果公司没有这样的识别能力，对公司将是一次灾难。就像雅虎4年换3个CEO，越换业绩越差。巴茨是“空降兵”，原来做的是软件设计，与门户网站是完全两种业务。巴茨对如何做门户网站没有很好的洞察力，而这种行业洞察力，往往需要很长时间的磨练才能形成。而且作为“空降兵”，可能会急于表现自己的能力，而本身的管理风格又与公司文化不匹配时，破坏力便非常大，往往把公司引向了失败的变革结果。
　　记者：国内民营企业由*代企业家向第二代企业家过渡时期，如何规避企业命运的大起大落？
　　胡建绩：**大的问题是职业经理人市场的不完善，造成了对原有企业家依赖性高、继任人难找等问题，这是外部环境的限制，内部条件的限制是文化的吻合和战略的连续性。
　　具体来说，有三个方面需要注意。首先要使企业管理层更加职业化，不要“儿子还是自己的好”。其次，在现有情况下，尽可能等企业发展到相对成熟期后再换班，在成长期和变革期的企业领导人“继任”很危险，因为这时的企业正在进行重大变革，选人、换人都要慎重，否则*容易产生战略的偏移。在成熟期，企业的运转主要依靠组织力量而非个人，逐渐建立这种制度能使企业战略得到保证，因为战略的连续性很重要，继任的时候，要看战略是否具有延续性，是否可与原有管理文化相匹配。第三，如果是企业家的子女继任，要进行长期的培养，在公司从基层做起，或者选择一个副主业给子女“练兵”，锻炼他独立的决策、判断能力。培养“富二代”成为“劳二代”，和自己的父辈一样，通过自己的劳动创造价值，或促进价值发展。