管理权下放：劳动新军呼唤开源管理

　　*化工机械网讯：2009年年中，严酷的现实更加明显：全球经济的低迷将继续延续并持续深化。我的公司HCLTechnologies面临两难的抉择。我们一直告诉公司的5.5万名员工说，他们是我们成功的关键。然而，为了降低运营成本，裁掉其中几百人看来在所难免。
　　当时公司*执行官维尼特-纳亚尔直截了当地告诉全体员工，我们要么削减1亿美元的支出，要么进行大幅裁员。面对这个挑战，我们的员工——而不是管理团队——完成了一些惊人的创举。他们齐心协力，提出76项构想，在没有裁员的情况下帮助公司节省了2.6亿美元。其中一项重要的建议是取消弹性工作时间，这个措施帮助公司节省大量电力和运输成本。这件事情是“开源”领导模式发挥作用的一个缩影。
　　两年后，*各地的机构组织都已经意识到，劳动大军的*新成员，也就是通常被成为“Y一代”或“千禧一代”的年轻人，拥有不可遏制的能量和创新思维能力，往往能够提出新颖而且常常是激进的创意，帮助公司在面对巨大困难的时候仍然能取得成功。上文的例子强调了一个重要的问题——有时候我们需要做的只是征求一下员工们的意见。出于这个理由，我认为等级制结构已经不能适应现代企业面临的挑战，因为在这些机构里创意几乎只来自*高层，这样会压抑创新、创造力和责任感。
　　其中释放的信号很简单：如果我们希望充分利用、培养和挽留有才华的员工，我们必须进行调整以实现新一代的抱负。
　　看看Facebook吧。这家公司堪称废除传统等级制度的先锋。Facebook并没有让特定的个人担任领导职位，而是根据具体情况和员工个人的才干，由不同的员工挺身而出，担当领导角色。处于高层的传统领导人则承担着鼓励各层次新晋领导人的重要职责。
　　维基百科也是一个很好的例子，它向我们展示了一个*的协作论坛。学术界曾经不遗余力地质疑维基解密的可靠性。谁能想到，有朝一日这个网站会成为获取知识的重要途径之一。
　　非营利组织知识共享(Creative Commons)、在线文档储存分享社交网站Scribd、数字图书馆古腾堡工程(Project Gutenberg)和版权分享组织Copyleft创立的目标都是帮助年轻领导人提出改变*的创意和解决方案。越来越多的劳动者在这种鼓励冒险和直抒胸臆的文化中获得了成功。
　　那么其他组织怎样才能鼓励这种行为？他们必须重塑自己的企业，以便让员工共同应对未来的挑战。我相信，在“开源”软件开发在全球收获巨大进步和创新的情况下，企业也将效仿这种模式进行调整。
　　以下步骤将开启公司向“开源”管理模式的转型：
　　1.将变革的责任从*执行官转向企业员工
　　一旦*执行官退居幕后并将企业变革的责任交付给员工，他们就会开始以企业家的思维进行思考。即使只有10%的员工参与其中，也会汇聚巨大的能量。为了实现这个目标，我们搭建了一个名为“我的蓝图”(My Blue print)的社交网络，让经理们共享他们对特定商业领域的计划，并接受来自其他8，000名同事的反馈，其中不仅有上级同事，也有下级同事。
　　2.创造一种包容的文化
　　全体员工都必须感受到公司对他们的珍惜，知道不管自己的职位、所在部门和任职年限如何，公司都会听取和考虑自己的创意。2007年，我们推出一个名为“价值门户”(ValuePortal)的工具，用以连接HCL员工和客户。在这个论坛里，参与者可以分享创意，提出反馈意见，表达赞赏。我们挑选出*终的创意并通过这个门户网站向客户进行展示。
　　3.对员工保持公开透明
　　管理透明的表现形式多种多样，但都需要一个自由和开放的信息分享系统，从而让员工确信公司毫无隐瞒。如果雇主对员工做到了开诚布公，员工们能够更加容易地建立起对管理者的信任。为了做到这一点，有些企业分享详细的财务信息。有些公布员工的工资和贡献，而其他则在公司的维客(wiki.)上公布业绩评价。
　　我们推出了一个年度活动——方向(Directions)，公司的高管团队成员亲自与所有员工进行面对面交流，讨论公司的战略和方向。我们鼓励所有员工畅所欲言，了解他们对公司的贡献。我们还使用一个名为“我和你”(U&I)的博客论坛，让员工们直接向*执行官建言献策。在这个论坛上，一切问题、担忧和评论以及回应都向所有人公开。
　　但是作为*步，管理人员需要克服权力下放的恐惧。